从2008年开始，金蝶国际软件集团有限公司（以下简称“金蝶”）的战略发生重大转变，开始向“成为全球企业管理软件及电子商务服务市场的”这一目标迈进，试图推动公司从产品型公司向服务型公司转变，创新中国管理模式，建立管理专家形象。

金蝶的未来是：不仅是一家提供管理软件的公司，还是一家输出创新管理思想的公司，要帮助客户创新管理模式。

为何要从产品到服务

从会计电算化软件算起，中国管理软件至今已走过20余年，信息化已经从单纯的提高效率“进化”为支撑企业战略落实的有力工具，企业对信息化的理解已经从直觉上的“应该要”，“进化”成为“为什么要”。可以说，基于信息化前提下的管理咨询越来越成为未来之必须。

早在2004年，金蝶就面临着增长的瓶颈。此前，连续几年50%以上的增速，但这一年突然止步于20%多。中国管理软件业似乎忽然陷入一种集体危机感：竞争激烈，价格战已然开始，单纯出售软件无法获取更高的利润。然而，高端管理软件却是市场的蓝海，有着相当大的市场潜力，咨询服务同样也是一块待开辟之地。

2006年12月，金蝶董事长徐少春次提出金蝶要创新“中国管理模式”。

所谓“中国管理模式”，按照徐少春的解释，就是一个三角形的三维度模型：最上面是中国管理哲学，左下角是现代管理科学，右下角是成功的管理实践。现代管理科学不分国界，但是管理过程中的人是有国界的，源远流长的中国历史和哲学思想形成了独具特色的中国式管理哲学，进而影响到了中国人的管理实践。

中国改革开放30余年，涌现了诸如联想、华为、中兴、招商银行这样的创新型企业，它们成功的基因是什么？金蝶所能做的，就是将不同行业、不同规模的卓越管理实践总结出来，制作成一个个标准化的案例和模板，让其他企业学习、对标、发现问题和寻找差距，直至最后的改正。金蝶提供给客户的不仅仅是管理软件，还有背后一套适用的管理思想与管理模式。

目前已经积累的80余万家企业客户，是金蝶提出创新“中国管理模式”的底气所在。这是一个庞大的样本和数据库。金蝶期望与众企业携手一道，共同设计和打造各企业的管理模式，进一步抽象成行业的管理模式，进而是中国本土具有成功管理实践的中国模式。

2010年春天，金蝶内部进行了一场轰轰烈烈的企业“新文化运动”，从一个更高的层面要求金蝶的每一位员工，尤其是与客户直接接触的一线员工在进行项目实施的时候，必须向对方商谈、探讨“中国管理模式”。谈论“中国管理模式”的时候，要有一整套“标准动作”和“标准语言”，小至衬衫纽扣、西服着装等细节，均要体现出对对方的尊重，树立管理专家之形象。

转型之路

设立咨询事业部

2008年4月2日，金蝶在北京正式宣告其战略转型，进行了一系列的组织结构调整，新成立了咨询事业部。

咨询事业部目前大约有管理顾问百余人，团队规模与国内中型咨询机构相当。他们并非仅为销售提供支持性服务，而是有着独立品牌、独立业务、独立收费，一切均按照国内一线咨询公司的定位来运作，不依附于任何产品线。

正是因为咨询事业部在金蝶中的位置——咨询事业部扮演着金蝶整体向服务转型的火车头，一些高素质人才纷纷加盟。

金蝶还成立了顾问学院以及人才快速培养计划。目前，在深圳金蝶总部，大约有将近500人的学员在那里接受培训。同时，金蝶也与华中科技大学等很多知名院校建立了联合办学的机制。

金蝶将咨询服务和软件实施联合起来销售的业务模式算是打破了国际“生态规则”（比如IBM为客户提供咨询方案后，会绑定SAP的管理软件，两者业务互不侵犯），其优势在于具有将咨询方案落地的能力。也就是说，金蝶能够将过去17年的管理软件经验和新推出的咨询业务实现了较为顺利的对接，不仅帮助客户完成前期管理咨询，而且能够保证咨询解决方案内化为企业信息系统的一部分，解决了过去咨询公司“只开方子，不知药效如何”的“知易行难”问题。

目前，咨询事业部主要有五大业务——集团管控咨询、人力资源管理、财务管理、供应链管理、IT规划咨询。

2009年开始，金蝶咨询为年营业收入超过10亿元的目标客户提供咨询服务，已经签约和交付的客户达到70家。其中包括10家以上营收过百亿元级的企业（其中包括招商局、东方航空等）。

当然，与IBM、埃森哲等相比，金蝶咨询的专业性到底有多强，一直是人们关心的焦点。2010年6月9日，金蝶与IBM携手共同组建团队，为中国企业提供“IBM咨询+金蝶软件”的整体解决方案。这是国产ERP软件与外资IT服务巨头在前端咨询服务的首度携手。其意义在于，IBM拥有国际IT咨询与管理咨询的能力，金蝶可以借此了解到国际咨询公司的运作方法；金蝶则拥有比较好的中国企业客户资源。IBM可以沿着金字塔的客户向下滑动，覆盖到金字塔中间的那部分客户。

IBM据此成立了专门的交付团队，他们要非常懂得金蝶的产品，并知道如何来部署执行，拥有独特的方法、工具和咨询服务。按照规划，此团队规模今年将超100人，未来5年则会达500人。

更客户驱动的组织架构

金蝶在组织架构上日趋清晰。目前，金蝶形成了咨询事业部、大企业客户事业部、中小企业事业部、客户服务部的事业部结构（product business unit，PBU）。在大企业事业部内部又划分出房地产、交通运输、金融、烟草、制造业等等二级事业部。中小企业事业部则分为服装企业和PLM（产品生命周期管理）等部门。

早在2008年，金蝶就已经有意识地为一些举足轻重的大客户单独成立服务部，比如招商局集团、万科直接位列公司的业务部门，以求为万科的服务请求提供最及时、快捷的响应。

在全国范围内布局统一配置资源、突出地方区域特色是金蝶的一个重要策略。一些有条件的机构都需要在本地配置咨询顾问和一线人员。2009年底，金蝶在新加坡成立了海外研发中心，招聘一批在东南亚周边比较的研发员。金蝶已经在深圳、上海、北京、成都、新加坡等地，建立了5个研发中心。在未来两年内，金蝶还将在北京顺义设立一个3倍于深圳软件园的金蝶软件园，以期吸引更多的区域高端人才。

过去，金蝶所有的研发人员都集中在金蝶研发中心和金蝶研究院。各事业部只负责营销，没有相应的研发力量。2010年开始将研发力量部署到各个事业部。这样，研发的触角就可以深入到一线，加强研发和营销人员的互动，让研发做到更为客户导向。

金蝶还大力增设地区分公司。两年前，金蝶只有43家分公司，目前已经增至100余家。仅2010年上半年，金蝶就新招聘员工1000多人，大部分人被投放到一线。

HRM策略

徐少春坦诚，金蝶是一个高度依赖人的知识型公司，只有透过剧烈思想的变革和碰撞，转型才会成功。

金蝶过去奉行的是产品主义。随着金蝶转向服务，金蝶的人员结构比发生了变化。比如金蝶后来成立的客户服务事业部，负责软件的实施、培训、交付和不断的优化，这部分人群几乎占到公司主体人数的50%。

当然，研发依旧是金蝶的核心，任何一个咨询、为客户打造个性化的ERP，最后都要用软件的形式固定下来，并呈现给客户。研发必须预见并于客户需求。

金蝶鼓励员工内部轮岗，比如人力资源岗位完全可以跳到产品设计部门或者售前部门去做相关的工作。通过轮岗、竞技，金蝶积极塑造转型成功的员工代表，鼓励员工向他们学习，不断树立管理专家形象，实现职业生涯的自我增值。

对于行业人才的争夺，金蝶也是不惜代价。人力资源成本占金蝶整体成本的60%，金蝶已经将长期储备人才的任务直接分派到人头，每个部门都有储备人才的任务和详细数额规定。为保住现有人才，金蝶甚至将核心骨干一一排号，分门别类进行梳理。

如何形成一个统一的思想和方法论，打造一个有执行力的战斗团队，从来就不是那么简单。金蝶强调每个人都要学习哲学，2009年春节，徐少春推荐员工读两本书——《哲学与人生》、《东方管理智慧》，代替了类似元旦祝辞这样的俗套。徐少春教导员工要用辩证的思维来不断追问：为什么我们会遇到困难？根源在哪里？正确的答案是什么？

金蝶2010年还出台了更为猛烈的激励措施，关键的考核指标甚至放到4年这样的长期考核中，这比普通的年度考核更具长远性，对管理能量激发不小。2013年如果达到公司目前制定的4年战略目标，金蝶将拿出1亿元奖励骨干员工。

渠道商转型

80万渠道伙伴的力量也不可小觑。

2010年4月，一个专门为渠道商成立的增值服务伙伴社区和一个交易中心已经上线。现在有超过30家渠道商在金蝶ERP产品的基础上，结合自己的优势行业（比如纺织、机械、物流等）推出解决方案。这与金蝶产品形成了一个很好的互补。合作伙伴的转型，给未来整个渠道体系的增值空间提供了更多的可能性。已经有不少伙伴开始建立自己的咨询服务团队了。

在增值服务伙伴社区与交易中心上，各个行业的增值方案和应用方案都可以被看到、被选择。选择后，按照约定的政策来结算，原来你的产品只可以在汕头出售，现在也可以在南通出售，或者其他什么地方出售，这就放大了市场半径。

以前，合作伙伴主要靠在单一交易中获取差价利润，现在，在金蝶网络上的伙伴社区里，更多能看到的是自己该如何建立服务体系，能给客户提供哪些增值服务的视频培训等等。线下的类似探讨也越来越多。

当合作伙伴有着更高的精神追求时，金蝶的转型无疑会顺遂很多。金蝶在2010年与央视联合制作《公司的力量》，一是想树立起企业管理专家形象，同时又给予其合作伙伴更大的信心。当一个企业超越了企业自身的使命，去传播一种共同的价值与社会追求时，这本身就是凝聚产业链的极为重要的方式，是它与客户分享的互动的实践。

更为重要的是，金蝶能够帮助合作伙伴发现更多的市场和机会，金蝶在徐州的一个合作伙伴，在水泥行业做的非常不错，金蝶就通过其庞大的销售系统，将其解决方案卖到全国去。然后按约定的方式结算。共赢，是的敲门砖。